作者：鴻鍵，首發(fā)：深響

核 心 要 點(diǎn) 

疫情期間，重線下業(yè)務(wù)的企業(yè)受影響最為嚴(yán)重，暴露出其對(duì)線上業(yè)務(wù)重視不足。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)線上化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，但轉(zhuǎn)型并不容易，需要企業(yè)洞悉線上線下需求差異，投入研發(fā)進(jìn)行客戶管理、產(chǎn)品打磨等，成本大，難度高。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)等能力上積累更深，且在 To B 熱潮中正發(fā)力智慧零售。零售企業(yè)與之合作，是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的有效路徑。

賬上現(xiàn)金只夠撐 2 個(gè)月，餐館靠賣(mài)菜自救；衣服在倉(cāng)庫(kù)里堆積如山，有人買(mǎi)也發(fā)不出；門(mén)店關(guān)了一個(gè)月，店員工資和店租還沒(méi)有著落。 新冠肺炎疫情的出現(xiàn)打亂了許多線下業(yè)態(tài)的正循環(huán) —— 門(mén)店關(guān)閉，營(yíng)收停滯，支出不減，疫情期間，線下商業(yè)叫苦不迭。 困境之下，轉(zhuǎn)變思路、積極自救成為許多商家的選擇：

因?yàn)椤艾F(xiàn)金流只夠撐 3 個(gè)月”引起輿論嘩然的西貝日前在各城市開(kāi)放外賣(mài)，營(yíng)收從幾十萬(wàn)增至數(shù)百萬(wàn)，雖然遠(yuǎn)不及平日的流水，但起碼不再是零收入。

一些服裝品牌把導(dǎo)購(gòu)工作移至線上，通過(guò)微信一對(duì)一私聊和社群運(yùn)營(yíng)，平時(shí)積累的熟客資源成為提振銷(xiāo)售和拉攬生意的重要?jiǎng)恿Α?/p>

部分藥店通過(guò)建立微信群覆蓋消費(fèi)者，口罩到貨第一時(shí)間群內(nèi)通知，特殊時(shí)期還安排了醫(yī)師提供線上咨詢(xún)。

健身房不開(kāi)門(mén)，但教練們沒(méi)有歇著，直播健身課吸引了數(shù)十萬(wàn)宅在家的人觀看，覆蓋會(huì)員的同時(shí)也吸引來(lái)潛在客戶。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上成為最常見(jiàn)也是最有效的自救措施，從危機(jī)和轉(zhuǎn)機(jī)中不難看出，線下行業(yè)這次遭受重創(chuàng)，既源于不可抗力的客觀因素，同時(shí)也暴露了自身存在的問(wèn)題 —— 線下業(yè)務(wù)過(guò)重，對(duì)線上重視不足。 

被迫 “線上營(yíng)業(yè)”已經(jīng)成為這段時(shí)間許多商家的主流，亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，但若將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，發(fā)力線上就不應(yīng)成為特殊時(shí)期的一時(shí)之舉。 疫情已經(jīng)充分暴露了傳統(tǒng)商業(yè)模式的脆弱之處，渡過(guò)危機(jī)后，企業(yè)更應(yīng)審視發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)線上化的趨勢(shì)無(wú)法阻擋，積極擁抱變化才是解開(kāi)危局并未雨綢繆的核心。 

當(dāng)雞蛋放在一個(gè)籃子

疫情之下，各行各業(yè)都受到不同程度的影響。 

最早受到關(guān)注的是餐飲行業(yè)，西貝的吶喊捅破真相，餐飲行業(yè)的困境簡(jiǎn)而言之就是“只出不進(jìn)”：疫情期間，門(mén)店停止?fàn)I業(yè)，收入驟減，而人力及租金成本兩項(xiàng)費(fèi)用大頭需要持續(xù)支出。 

通過(guò)三家上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和招股書(shū)來(lái)剖析成本會(huì)發(fā)現(xiàn)，餐飲企業(yè)壓力不是一般大：

海底撈 2019 年上半年的員工成本為 36.51 億元，物業(yè)租金及相關(guān)開(kāi)支為 9611 萬(wàn)元，分別占收入的 31.2% 和 0.8% ；

九毛九 2019 年上半年的員工成本為 3.2 億元，使用權(quán)資產(chǎn)折舊、其他租金及相關(guān)開(kāi)支合計(jì)為 1.2 億元，分別占收入的 25.9% 和 10.2% ；

呷哺呷哺 2019 年上半年的員工成本為 7.1 億元，物業(yè)租金及相關(guān)開(kāi)支為 1.26 億元，分別占收入的 26.5% 和 4.7% 。

（注：海底撈、呷哺呷哺 2019 年上半年租金按照新租賃會(huì)計(jì)準(zhǔn)則調(diào)整，2018 年上半年這兩家的物業(yè)租金占收入的比例分別為 3.7% 和12.6%。） 

人力物業(yè)租金占到餐飲企業(yè)收入三成，在門(mén)店閉店期間，這些固定支出卻需持續(xù)支付，消耗了餐飲企業(yè)的大量資金儲(chǔ)備，生存維艱成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。 

與餐飲業(yè)相比，服裝行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更為復(fù)雜。 

通常情況下，春節(jié)前后是服裝的銷(xiāo)售旺季，然而受疫情影響，線下門(mén)店關(guān)閉，復(fù)工時(shí)間未定，線上業(yè)務(wù)也因物流等原因大打折扣，提前生產(chǎn)的春裝在倉(cāng)庫(kù)里堆積如山。 

而服裝企業(yè)們得完一批衣服才有錢(qián)生產(chǎn)下一批。商家為春節(jié)準(zhǔn)備的服裝基本是春款，等到線下復(fù)工時(shí)，市場(chǎng)需要的是夏款，春款衣服更難銷(xiāo)售出去，資金回籠周期變長(zhǎng)，現(xiàn)金流承壓，連鎖反應(yīng)讓企業(yè)不堪重負(fù)。 

與餐飲和服裝行業(yè)不同，商超行業(yè)即便在疫情期間，因供應(yīng)著人們衣食住行的基本所需，不缺市場(chǎng)，但挑戰(zhàn)依然存在。 

首先是供應(yīng)。無(wú)論是疫情初期出現(xiàn)恐慌性搶購(gòu)，還是當(dāng)下普遍面臨的用工短缺，都給商超供貨造成了壓力。是否能有效處理供應(yīng)壓力，考驗(yàn)的是商超平日的供應(yīng)鏈基本功：能否提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，有備貨意識(shí)，能供應(yīng)上貨品。 

第二是連接和配送。在疫情防控的背景下，人們足不出戶，生鮮需求在線上集中爆發(fā)，買(mǎi)菜得早上8點(diǎn)起床到 APP 上搶?zhuān)渌鸵残枰崆邦A(yù)約。巨大的線上流量在沖擊生鮮電商的同時(shí)，也指向了線下商超，但不是所有商超都有承接線上需求的能力。 

配送上，最大問(wèn)題是人手緊缺。商超大部分工作人員在春節(jié)前都已回家，即使緊急召回，也可能因?yàn)楦鞯氐母綦x政策影響到崗時(shí)間。 

對(duì)于部分沒(méi)有布局線上的商超而言，如果平日只專(zhuān)注于線下客流，一時(shí)想承接線上需求將困難重重。 

無(wú)論餐飲、服裝還是商超，雖然行業(yè)之間存在差異，但對(duì)于所有業(yè)務(wù)大盤(pán)重線下的行業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)的困難是相同的：原本渠道遇阻，業(yè)務(wù)循環(huán)被打斷。 

特殊時(shí)期，往線上走是開(kāi)源之道。

 一方面，線下零售企業(yè)與客戶的聯(lián)系往往松散。 

傳統(tǒng)零售企業(yè)客源基本靠平日線下人流，吸引來(lái)客人后，許多線下零售門(mén)店也只是讓客戶辦理會(huì)員卡，有活動(dòng)時(shí)短信通知。在人人身處信息洪流的當(dāng)下，這樣的例行公事難以喚起客戶注意?？蛻艄芾聿坏轿坏闹苯咏Y(jié)果便是當(dāng)疫情發(fā)生后，即便能提供產(chǎn)品和服務(wù)，也沒(méi)有有效的途徑觸達(dá)用戶，產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。 

另一方面，建立敏捷、快速的決策機(jī)制也十分考驗(yàn)企業(yè)功力。 

當(dāng)“黑天鵝”事件降臨，反應(yīng)速度十分關(guān)鍵，正如商超需要對(duì)可能發(fā)生的搶購(gòu)潮做預(yù)判，及時(shí)備貨一樣，對(duì)市場(chǎng)和需求變化的準(zhǔn)確覺(jué)察會(huì)影響到企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度，最終決定企業(yè)在供應(yīng)、人力等方面的準(zhǔn)備和應(yīng)對(duì)。 

從本次疫情中可以看出，將雞蛋放到一個(gè)籃子里風(fēng)險(xiǎn)太高，企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中就應(yīng)注重多元化，有備份意識(shí)，分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)而言，發(fā)力線上既是特殊時(shí)期的紓困之策，也是企業(yè)著眼未來(lái)，進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的必經(jīng)之路。 

如何未雨綢繆

在長(zhǎng)期關(guān)注行業(yè)的投資人們看來(lái)，線上化是行業(yè)的重要趨勢(shì)，企業(yè)的線上化率和IP轉(zhuǎn)化率在未來(lái)將更受重視。 

針對(duì)此次疫情暴露出的部分行業(yè)商業(yè)模式的短板，梅花創(chuàng)投創(chuàng)始人吳世春認(rèn)為，資本會(huì)更加關(guān)注業(yè)務(wù)收入里的線上化率和 IP 化率。線上收入越多、IP 收入越多，資本會(huì)對(duì)企業(yè)給予更高的估值。 

能夠看出，往線上走已經(jīng)并將繼續(xù)成為未來(lái)的商業(yè)主流。不過(guò)，無(wú)論是搭建線上業(yè)務(wù)，還是承接好線上需求，企業(yè)想順利轉(zhuǎn)型都并非易事。 

向線上轉(zhuǎn)型的首要問(wèn)題是對(duì)線上線下需求差別的洞悉。 

即使是同一家店，客人在線下和線上兩種不同場(chǎng)景下的需求也會(huì)存在差異。以餐飲行業(yè)為例，消費(fèi)者在線下堂食的需求更多以正餐為主，菜品可能是幾個(gè)正經(jīng)的炒菜，而在線上點(diǎn)外賣(mài)時(shí)會(huì)更偏向快餐需求類(lèi)型，多數(shù)人想要的可能只是一兩個(gè)小份量的菜，價(jià)格實(shí)惠即可。 

如果把堂食菜品原封不動(dòng)搬至外賣(mài)平臺(tái)，首先是與用戶的需求不匹配，其次部分堂食菜品并不適合經(jīng)歷配送后再食用，消費(fèi)者下了單，體驗(yàn)也會(huì)受影響。這就需要餐企針對(duì)線上需求多打磨自己的 SKU，從菜品到包裝設(shè)計(jì)出更標(biāo)準(zhǔn)化、更適合線上線下聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)品。 

打磨產(chǎn)品的同時(shí)，提高回客率需要升級(jí)客戶管理、搭建會(huì)員系統(tǒng)，提高營(yíng)銷(xiāo)效率需要開(kāi)發(fā)數(shù)字化工具，這都需要足夠的財(cái)力和技術(shù)力量提供支撐。 

對(duì)于傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，自行投入開(kāi)發(fā)難度大，成本高。即使是財(cái)力雄厚的零售巨頭，自建工具和平臺(tái)也未必合算。在人才儲(chǔ)備上，線下零售企業(yè)以銷(xiāo)售人員為主，而數(shù)字化工具的研發(fā)需要大量技術(shù)人員。 

術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，與其從零開(kāi)始開(kāi)發(fā)數(shù)字化工具，投入產(chǎn)出比更高的方式是和在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)、人才上積累更深的合作方攜手。 

近兩年來(lái)，智慧零售等概念興起，以騰訊、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，正在結(jié)合自身產(chǎn)品和技術(shù)能力輸出線下零售解決方案，這為傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了幫助。 

而更早重視數(shù)字化基礎(chǔ)和數(shù)字化布局的企業(yè)在此次危機(jī)中便顯得相對(duì)從容。 

疫情發(fā)生后，服裝品牌太平鳥(niǎo)搭建起線上營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。通過(guò)直播、限時(shí)秒殺群、社群營(yíng)銷(xiāo)、小程序商城等方式觸達(dá)消費(fèi)者，在特殊時(shí)期實(shí)現(xiàn)了半數(shù)暫停營(yíng)業(yè)門(mén)店有銷(xiāo)售，日均總零售額超 800 萬(wàn)。 

門(mén)店關(guān)閉時(shí)把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上并非太平鳥(niǎo)的心血來(lái)潮，線上化一直是太平鳥(niǎo)的發(fā)展策略。在疫情沖擊下，太平鳥(niǎo)及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行小程序直播、微信群朋友圈運(yùn)營(yíng)等方面的培訓(xùn)，同時(shí)加快了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。 

女裝品牌歌莉婭對(duì)線上業(yè)務(wù)的重視體現(xiàn)在了管理制度上，據(jù)歌莉婭導(dǎo)購(gòu)介紹，員工在完成線下 KPI 的情況下，線上做的好會(huì)有額外獎(jiǎng)勵(lì)。 

在利用智慧零售工具進(jìn)行客戶管理方面，歌莉婭的方法論是：導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)進(jìn)店和試穿過(guò)的客戶掃描導(dǎo)購(gòu)二維碼，以綁定專(zhuān)屬關(guān)系，建立聯(lián)系后導(dǎo)購(gòu)可以通過(guò)企業(yè)微信和微信二次觸達(dá)用戶，當(dāng)顧客通過(guò)微信小程序再次下單時(shí)，業(yè)績(jī)會(huì)歸屬到導(dǎo)購(gòu)員個(gè)人。這事實(shí)上已經(jīng)確立了歌莉婭線下線上聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。 

疫情期間，歌莉婭除了通過(guò)企業(yè)微信和微信與客戶保持連接，還推出了直播秒殺、買(mǎi)兩件送風(fēng)衣等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，成立素材同步群，幫助一線銷(xiāo)售通過(guò)穿搭推薦、社群運(yùn)營(yíng)喚醒忠客、拉動(dòng)新客關(guān)注。據(jù)了解，其小程序在疫情期間每日的GMV超過(guò) 100 萬(wàn)，2 月 7 日當(dāng)天達(dá) 300 萬(wàn)。 

疫情期間，運(yùn)動(dòng)品牌安踏也開(kāi)啟了把消費(fèi)者引導(dǎo)至線上商城的“全員導(dǎo)購(gòu)”新模式。安踏集團(tuán)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，截至2月10日，安踏官網(wǎng)銷(xiāo)售額、咨詢(xún)量已超去年同期，日銷(xiāo)售額破千萬(wàn)。安踏方面的一線導(dǎo)購(gòu)稱(chēng)，線下體驗(yàn)、線上觸達(dá)、全渠道覆蓋是零售行業(yè)不可逆的運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)。 

從本質(zhì)上講，智慧零售是“人貨場(chǎng)”關(guān)系的迭代，店員在微信中進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)，實(shí)際是“人”成為了“場(chǎng)”的一部分，無(wú)論是定制化的私聊，還是維護(hù)老客戶的社群，都在重塑“場(chǎng)”的定義。 

當(dāng)疫情結(jié)束，行業(yè)在經(jīng)歷打擊后將有所調(diào)整，實(shí)體經(jīng)濟(jì)線上化的趨勢(shì)將更加明顯，且結(jié)合會(huì)更加深入肌理，例如系統(tǒng)化的店員微信導(dǎo)購(gòu)或?qū)⒊蔀槌B(tài)，成為零售業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置。 

泰合資本管理合伙人郭如意便認(rèn)為，疫情對(duì)行業(yè)的影響兩極分化嚴(yán)重，基本上線上受益顯著，線下挑戰(zhàn)較大，技術(shù)價(jià)值進(jìn)一步凸顯，而對(duì)某些行業(yè)的改變甚至可能是根本性的。 

危中有機(jī)，提前發(fā)力智慧零售的企業(yè)顯示出了更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，其中“導(dǎo)購(gòu)線上化”帶來(lái)的紅利最為顯著，后續(xù)線下業(yè)態(tài)們需要思考的是怎樣利用線上分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)一步挖掘潛在價(jià)值。 

轉(zhuǎn)型不易，企業(yè)需要付出決心、毅力和創(chuàng)新力，跳出由多年線下經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建的舒適圈，在新的行業(yè)環(huán)境適應(yīng)變化，找到新的通路，而利用好互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供的資源和能力，是最可行的路徑。疫情暴露的短板是危機(jī)也是機(jī)遇，畢竟，亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，未雨綢繆才能進(jìn)退自如。 

成都廣告公司用戶原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者
作者公眾號(hào)：深響（ID: deep-echo）