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作者：Mark Wilson，翻譯：李美玉，來源：快公司FastCompany

設(shè)計(jì)師進(jìn)入了最高管理層，但新的問題出現(xiàn)了？

設(shè)計(jì)終于得到了應(yīng)有的重視。多年來，設(shè)計(jì)師們抱怨他們應(yīng)該被提拔至最高管理層中，與 CEO 和首席營(yíng)銷官們一起做戰(zhàn)略決定。過去五年來，前百?gòu)?qiáng)公司中有 40 家雇傭了首席設(shè)計(jì)官（CDO），設(shè)計(jì)師們可謂實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想。

但現(xiàn)在，一個(gè)新問題出現(xiàn)了。

根據(jù)麥肯錫（McKinsey）一個(gè)大規(guī)模的新研究，幾乎沒人知道首席設(shè)計(jì)官負(fù)責(zé)做什么。麥肯錫分析了 1700 家公司，采訪了 200 位資深設(shè)計(jì)領(lǐng)袖和 100 位CEO，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的問題：只有幾家公司賦予設(shè)計(jì)領(lǐng)袖以高層管理者的權(quán)力（之前的研究表現(xiàn)，由設(shè)計(jì)引導(dǎo)的公司比其他公司的收入多了 32% ），在大多數(shù)公司里，設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人們被并入到行政團(tuán)隊(duì)中，既發(fā)揮不了作用，又令人困惑。

數(shù)據(jù)來源：McKinsey

“我們發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)師確實(shí)被放到了管理層的位置，但卻不一定扮演了成功的角色，”研究的合著者、麥肯錫設(shè)計(jì)公司合伙人本尼迪克特·謝帕德（Benedict Sheppard）說，“設(shè)計(jì)就像是策略，100 個(gè)人有 100 種理解。我們所看到的全包型的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)主要是理解用戶需求，并為用戶需求創(chuàng)造出解決方案……但我們采訪的許多 CEO 仍在使用 1980 年代的定義，包括顏色、材料和潤(rùn)色。”

數(shù)據(jù)尤其驚人，只有三分之一的 CEO 能詳細(xì)說出 CDO 所監(jiān)管的內(nèi)容。換句話說，66% 的 CEO 無法說出 CDO 究竟在做什么，或者 CDO 的成功該如何度量。難怪只有 10% 的 CEO 稱資深設(shè)計(jì)師在公司策略中發(fā)揮了深具意義的作用，而且，只有 17% 的設(shè)計(jì)領(lǐng)袖認(rèn)為自己處于能充分發(fā)揮價(jià)值的位置上。麥肯錫的結(jié)論是，90% 的公司都沒能充分利用設(shè)計(jì)師的才能。

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這并不意味著公司應(yīng)該停止雇用 CDO 。事實(shí)上，麥肯錫認(rèn)為恰當(dāng)將設(shè)計(jì)并入到最高管理層中對(duì)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和短期盈利都十分關(guān)鍵。所以，對(duì)于 CDO的具體角色以及負(fù)責(zé)的工作范圍，業(yè)界應(yīng)該達(dá)到一個(gè)共識(shí)（不過，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的不同，CDO 的角色可能因公司而異）。

“我覺得在某些方面，CDO 會(huì)像 20 年前的 CMO（首席營(yíng)銷官）剛剛出現(xiàn)時(shí)那樣，”謝帕德說，“當(dāng)時(shí)，CMO 的工作職責(zé)、成功度量方式和在商業(yè)策略中所扮演的角色也不甚清晰?！睆倪@個(gè)角度來說，隨著商業(yè)的自然發(fā)展，CDO 的職位會(huì)逐漸受到肯定。

麥肯錫最早發(fā)現(xiàn)的是責(zé)任的問題?！拔覀兌贾溃N售領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)達(dá)到銷售目標(biāo)，CEO 負(fù)責(zé)生產(chǎn)目標(biāo)，”謝帕德說。至于 CDO 所負(fù)責(zé)的，則遠(yuǎn)沒有那么清晰。

在大多數(shù)情況下，CDO 代表的是終端用戶，無論是購(gòu)買新手機(jī)的消費(fèi)者，或者是訂購(gòu)遞送服務(wù)的公司經(jīng)理。CDO 是顧客的聲音，是保證產(chǎn)品使用者獲得最佳體驗(yàn)的人。但你如何度量用戶體驗(yàn)?zāi)兀吘共幌袷杖牖驍?shù)量那么可視化？而且，若一家公司最終決定將發(fā)展重點(diǎn)放在其它而不是用戶體驗(yàn)上呢，這是否是 CDO 的錯(cuò)？因?yàn)榇淼氖怯脩簦珻DO 負(fù)責(zé)的內(nèi)容不免與其它新出現(xiàn)的行政角色重疊，比如首席體驗(yàn)官，首席創(chuàng)新官或首席產(chǎn)品官（湊巧的是，設(shè)計(jì)師都能輕易擔(dān)當(dāng)起這三個(gè)角色！)，這使得責(zé)任和職責(zé)的問題變得更加復(fù)雜。

不過，有些公司確實(shí)很好地發(fā)揮了設(shè)計(jì)領(lǐng)袖的作用。

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麥肯錫點(diǎn)名表?yè)P(yáng)了羅技（ Logitech )，包括其 CEO 布拉肯·達(dá)雷爾（ Bracken Darrell ）和首席設(shè)計(jì)官阿拉斯泰爾·柯蒂斯（ Alastair Curtis ）之間的關(guān)系。我們?cè)啻握f過，這兩位領(lǐng)袖合力將乏味的電腦配件制造商變成一家設(shè)計(jì)主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新公司，重新利用在鼠標(biāo)研發(fā)上的投資來創(chuàng)造出新產(chǎn)品。但更重要的或許是他們不將設(shè)計(jì)看作一種無形資源，而是融入到從產(chǎn)品執(zhí)行到企業(yè)策略等各方各面的功能性層面。這對(duì)羅技非常奏效，2012 至 2015 年間，隨著設(shè)計(jì)被納入到企業(yè)中，公司的盈利翻了兩番。

在某些其它的公司，部分責(zé)任得歸咎于設(shè)計(jì)師對(duì)最高管理層的習(xí)慣不夠了解。Lyft 的設(shè)計(jì)副總裁凱蒂·迪爾（ Katie Dill，曾任 Airbnb 的體驗(yàn)設(shè)計(jì)總監(jiān)）認(rèn)為她之所以能更快地?fù)?dān)當(dāng)起職責(zé)，就是因?yàn)楂@得設(shè)計(jì)學(xué)位之后，她還上了商學(xué)院?！昂芏鄷r(shí)候，設(shè)計(jì)師不能發(fā)揮想要的影響力，原因在于他們說的語(yǔ)言外行人聽不懂，”迪爾說。

她建議設(shè)計(jì)師們要更努力去“跨越”與其他人之間的“鴻溝”，她還承認(rèn)，即便是在 Airbnb ——眾所周知，該公司的創(chuàng)始人們是設(shè)計(jì)師——她也經(jīng)常需要一而再地向新員工解釋設(shè)計(jì)的價(jià)值，因?yàn)楣镜陌l(fā)展實(shí)在太過迅速了。

“人們給我的定位不一定是準(zhǔn)確的，可能他們太忙了！”迪爾說，“但是，你不能干等著人家給你擺正。嚴(yán)格來說，設(shè)計(jì)是一門比產(chǎn)品管理或工程更加嶄新的學(xué)科，所以，有些人還在努力尋找他們的聲音?！?/p>

正如迪爾最后所說的，“我很樂意去設(shè)計(jì)自己的角色，以最好地維護(hù)公司的利益。” 確實(shí)如此，若 CEO 們不知道 CDO 該做些什么，或許是時(shí)候讓設(shè)計(jì)師來告訴他們了。

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